Budżetowanie projektu. Rodzaje i przeznaczenie budżetu. Faza projektu

Przez budżetowanie projektu należy rozumieć określenie kosztów tych prac, które są realizowane w ramach określonego schematu. Ponadto, jest to kwestia proces formowania na tej podstawie budżet, który zawiera uzgodniony podział kosztów według pozycji kosztowych, rodzaju prac, czasu wykonania lub innych pozycji.

Kształtowanie struktury budżetu

Jak przygotowuje się wstępny budżet projektu? Jego struktura jest określona poprzez plan kont dla kosztów programu szczegółowego. Aby to ustalić, zwykle wystarczy tradycyjny szacunek księgowy.

Budżetowanie jest traktowane jako plan kosztów lub zakładka kosztów. Oznacza to, że, że po Planowanie z wyprzedzeniem wymaga zrozumienia, ile będzie się płacić, kiedy i za co fundusze. W tym przypadku możliwy jest więc każdy sposób reprezentacji. Należy jednak pamiętać, że powinny one spełniać praktyczne wymagania zainteresowanych nimi podmiotów, a także ustalone standardy. Ponadto powinny one odpowiadać na pytania interesujące inwestorów projektowych.

formularze prezentacji budżetowej

Zarówno budżet planowany, jak i rzeczywisty mają określone formy prezentacji. Wśród nich należy więc zwrócić uwagę na następujące:

• Rozkłady jazdy, czyli swoiste plany kosztów;
• matryce rozkładu strat;
• wykresy słupkowe wydatków;
• podobne skumulowane (cumulative) harmonogramy strat;
• wykresy liniowe kosztów skumulowanych rozłożonych w czasie;
• zobrazowanie struktury strat typu kołowego.

Warto zauważyć, że na różnych etapach rozwoju projektu istotna jest inna dokumentacja projektowa i robocza. Chodzi o to, że opracowywane są różne rodzaje budżetów. Różnią się one między sobą zarówno wymaganą precyzją, jak i celem. Warto zauważyć, że margines błędu budżetu staje się znacznie mniejszy w miarę postępu projektu.

Rodzaje i cel budżetów

Zmniejszenie marginesu błędu można wyjaśnić za pomocą następującej tabeli. Zastanówmy się więc nad celem i podstawowymi rodzajami budżetów.

Budżet projektu i kosztorysy

Interesujące jest to, że budżet projektu jest podobny do budżetu operacyjnego pojedynczej jednostki organizacyjnej przedsiębiorstwa. Główna różnica polega na tym, że tradycyjnie obejmuje on cały projekt, czyli od początku do końca. Budżet jednostki organizacyjnej jest z kolei ustalany corocznie lub kwartalnie. Dla maksymalnej kontroli należy podzielić go na dwa składniki: koszty bezpośrednie i straty pośrednie.

Pierwszy rodzaj budżetu jest kluczowym narzędziem zarządzania i kontroli dla kierowników projektów, a także dla dyrektorów jednostek funkcjonalnych, którzy uczestniczą w projekcie. Obejmuje to koszty (koszty transportu, wynagrodzenia itp.) wszystkich osób zaangażowanych w zespół programowy. W tym przypadku każdy z podmiotów realizuje odrębne zadania.

Warto pamiętać, że przy uzasadnianiu pozycji kosztowych bierze się pod uwagę następujące kwestie

• koszt materiałów do zakupu;
• kwota wydana na produkcję;
• koszty odstępstw od normalnego stosowania technologii;
• kwota wydana na uruchomienie produktu;
• koszt dostawy;
• inne koszty.

Z kolei bezpośrednie koszty rodzajowe należy przedstawić w następujący sposób:

• rozbity - dokładnie struktura projektu w dół do poziomu zadań do wykonania;
• zawierają koszty o charakterze tygodniowym na wynagrodzenia pracowników, materiały (zlecone lub zakupione) i inne dla każdego komponentu i zadania projektu o wartości pośredniej;
• obejmują koszty ogólne bezpośrednio związane z materiałami i robocizną
• sumują się w zależności od różnych zadań wykonywanych przez zaangażowane struktury;
• Zapewnić rezerwy zarządcze (innymi słowy, zostawić pewną rezerwę kosztów i czasu na wszelki wypadek).

Znaczenie procesu budżetowego

Budżetowanie projektu wywiera dużą presję zarówno na kierowników projektów, jak i na działy. Chodzi o to, że nasuwa się następująca alternatywa: jeśli trzymamy się budżetu, działamy sprawnie, jeśli go przekraczamy, praca jest źle wykonana.

Jednakże wymóg ten często nie ma zastosowania do rzeczywistego budżetowania projektu. Faktem jest, że budżety są zarówno tworzone, jak i realizowane pod pewną presją wielu czynników, zarówno subiektywnych, jak i obiektywnych.

Na przykład, zatrudniony kierownik projektu często musi zaakceptować budżety opracowane i przyjęte bez jego udziału, nawet jeśli wydają mu się one nierealne. W przeciwnym razie można odmówić pracownikowi zawarcia umowy. Niemniej jednak, jeśli zaakceptuje budżet, który jest wyraźnie nieadekwatny do danego terminu i dostępnych zasobów, gdy tylko osiągnięcie określonych wyników wymaga wydatków wykraczających poza zaplanowane środki, pracownik musi wyjaśnić problem, nawet jeśli budżet został pierwotnie ustalony na wyjątkowo niskim poziomie.

Warto pamiętać, że budżetowanie projektu może być również racjonalne. W tym przypadku celem budżetu jest przede wszystkim ustalenie rzeczywistych kosztów projektu dla firmy. Jeśli zatem kierownik projektu zaakceptuje budżet znacznie przekraczający dopuszczalny 15-20% margines błędu dla etapu uzasadnienia kosztów (informacja z tabeli powyżej), to jest bardzo prawdopodobne, że sytuacja wykroczy poza wyjaśnienie kierownictwu wyższego szczebla przyczyn tego przekroczenia. Czyniąc to, kierownik projektu może stracić pracę.

Jak tego uniknąć?

Aby uniknąć takiej sytuacji, M. Tomsett, amerykański naukowiec, sugeruje, że menedżerowie powinni sami ustalać budżety na projekty. Czyniąc to, podaje szereg przyczyn takiego zachowania:

• Jesteś odpowiedzialny za raportowanie przyszłych kosztów projektu i możliwość wydatkowania ich budżetu. Nie będzie to możliwe, jeśli będziesz pracował z góry określonym budżetem.
• Jako kierownik projektu powinieneś wiedzieć lepiej niż ktokolwiek inny, ile kosztuje dany projekt. Ustalony przez Ciebie budżet jest traktowany jako cel pieniężny. Powinien Cię zadowolić według następujących parametrów: pozwolić Ci zmierzyć sukces projektu i być sposobem na zmierzenie kompetencji menedżera (czyli Ciebie).
• W pozycjach budżetu powinieneś zawrzeć pewne założenia. Ma to ogromne znaczenie, gdy przyszłe uzasadnienia konkretnych kosztów odgrywają rolę. Warto dodać, że założenia są porównywane do możliwości na dzień dzisiejszy, przy czym ewentualne komplikacje nie są brane pod uwagę. Dopiero gdy będziesz w stanie porównywać na tym poziomie, proces budżetowy będzie funkcjonował zgodnie z planem.

Sporządzanie, śledzenie i realizacja planu finansowego

Miej świadomość, że budżety projektów są przygotowywane, monitorowane i realizowane w oderwaniu od planu finansowego jednostek zaangażowanych w działalność, firmy jako całości.

Są ku temu powody:

• Projekty nie mają tendencji do powtarzania się. Budżety wydziałów i jednostek opracowywane są corocznie. Często poddawane przeglądowi co pół roku lub częściej. Projekty wygasają natychmiast po ich wykonaniu. Chodzi o to, że czas realizacji nie jest związany z rokiem podatkowym. Zmiana budżetu jest niepożądana. Wyjątkiem są przypadki wykrycia rażących błędów we wstępnym projekcie lub drastyczne zmiany w środowisku (czyli tam, gdzie realizowany jest konkretny projekt).
• W rękach kierownika - bezpośrednia kontrola nad realizacją budżetu. Warto zauważyć, że plany finansowe wydziałów i jednostek zależą zwykle od relacji między kilkoma służbami: wydział realizacyjny podaje limit kosztów dla jednostki na podstawie informacji dostarczonych przez inny wydział; natomiast decyzje personalne i systemowe podejmuje najwyższe kierownictwo. Natomiast w projekcie wykorzystuje się budżet według dwóch kierunków: wykorzystanie tych zasobów, które są dostępne (dorobek i kadra), są one już częścią wydziału i budżetu, oraz ograniczone wykorzystanie zasobów typu zewnętrznego, które są sprowadzane tymczasowo. zatrudnienie dodatkowego pracownika w każdym przypadku nakłada koszty stałe; dodatkowa jednostka personelu na potrzeby projektu zwykle ma tendencję do wykorzystywania zdolności już istniejącej w ramach usługi.
• Sukces realizacji budżetu jest bezpośrednio związany z bezbłędnym przestrzeganiem planu działania projektu, jak również harmonogramu wykorzystania zasobów. Zależy to również od tego, jak dobrze kierownik zaplanował realizację poszczególnych etapów, a także czy pracownicy zaangażowani w zespół projektowy trzymają się ustalonego harmonogramu. Jeśli realizacja etapu lub całego działania jest opóźniona z powodu np. konieczności zaangażowania większych zasobów ludzkich lub czasowych niż pierwotnie planowano, to w jakiś sposób negatywnie wpływa na budżet, tj. w postaci zwiększonych kosztów realizacji projektu.

Podobne zasady, przynajmniej w idealnej sytuacji, powinni stosować kierownicy wszystkich służb firmy, którzy dysponują własnym budżetem. Warto wiedzieć, że każdy z nich jest odpowiedzialny za to, aby nie przekroczyć budżetu, a więc aby nie doszło do przekroczenia kosztów. Jednak w praktyce tylko mniejszość firm ściśle przestrzega tej zasady. Z drugiej strony, tylko nieliczne firmy pozwalają dyrektorom pionów na przypisanie poziomu budżetu, który jest rzeczywiście niezbędny do realizacji projektu w danym pionie.

Przetargi, negocjacje i umowy

Następnie warto rozważyć etap kulminacyjny projektu: organizację przetargów, specjalistycznych platform oraz zawarcie umów o współpracy i partnerstwie.

Przez przetarg należy rozumieć konkurencyjny proces ofertowy, w którym realizowany jest wybór dostawców towarów i usług. komunalny i klienci publiczni prowadzą działalność w ramach 44-FZ "O systemie kontraktowym w zakresie zamówień towarów, robót i usług dla państwa. i potrzeb komunalnych".

Korporacje państwowe, organizacje zajmujące się działalnością regulowaną i monopole naturalne podlegają ustawie 223-FZ "O zamówieniach towarów, robót i usług przez niektóre rodzaje osób prawnych". Osoby fizyczne" (np. przetargi budowlane).

Konkretne miejsca

Działają oni zgodnie z ustawodawstwem cywilnym obowiązującym w Federacji Rosyjskiej. Szczegóły dotyczące swoich planów zamieszczają na platformach przetargowych. Do udziału w zamówieniu uprawnione są zarówno osoby fizyczne, jak i prawne, które w pełni spełniają wymagania klienta i prawa rosyjskiego.

Istnieją różne rodzaje przetargów: otwarte (tj. dla wszystkich uczestników), np. przetarg nieograniczony, zapytanie ofertowe, aukcja elektroniczna, zapytanie ofertowe; zamknięte (tj. dla ograniczonej liczby osób), np. aukcje i przetargi ograniczone. Zamówienia mogą być przeprowadzane zarówno w formie elektronicznej, jak i papierowej.

Konieczne być świadomym, że takie wydarzenie wymaga poważnych przygotowań, w szczególności prawnych, finansowych i technicznych. Jest to konieczne w celu zapewnienia oferty i realizacji zamówienia. Dlatego też kierownicy powinni wstępnie nastawić swój personel na pracę zespołową, ponieważ to od spójności działań wykonywanych przez pracowników, zależy ostateczny wynik.

Główne etapy realizacji przetargu

Udział w takich wydarzeniach można przedstawić schematycznie w następujący sposób: analiza rynku → wybór i dalsze uzyskanie podpisu elektronicznego → rejestracja → wyszukanie miejsca przetargu → przygotowanie zabezpieczenia pod względem finansowym → założenie specjalnego konta (jest to jest konieczny dla uczestników zamówienia zgodnie z 44-FZ) → Przygotowanie i dalsze składanie wniosku o udział w zamówieniu → Bezpośredni udział w przetargu. Ostatnim etapem jest oczywiście uzyskanie wyniku.

Rozważmy główny etap przedstawionej listy: udział w przetargu budowlanym, np. Będzie to aukcja elektroniczna na podstawie 44-FZ. W ustalonym wcześniej terminie oferent przystępuje do rozpatrywania ofert oferentów. Po uznaniu Państwa oferty za przyjętą w aukcji należy obliczyć minimalny poziom cen, za który są Państwo skłonni dostarczyć wyrób budowlany lub usługi objęte niniejszym przetargiem.

Aukcja elektroniczna prowadzona jest w trybie online. Tym samym przez dziesięć minut od złożenia ostatniej oferty cenowej uczestnik ma prawo do złożenia własnej oferty na "krok aukcyjny" online: 0,5 do 5 % NCM. Innymi słowy, krok, który może być podjęty jednorazowo, nie powinien przekraczać 5% początkowej maksymalnej ceny umowy partnerskiej określonej w zaproszeniu do składania ofert.

Z przebiegu aukcji sporządza się protokół, w którym uwzględnia się wyniki aukcji. Po uznaniu aukcji za zakończoną, rozpoczyna się etap badania dodatkowych części ofert.

Wniosek

Przyjrzeliśmy się kategorii budżetowania: celowi i rodzajom budżetu oraz etapom projektu. Dodatkowo, etap podstawowy jest wyjaśniony bardziej szczegółowo. Warto zauważyć, że nawet początkujący przedsiębiorca może wygrać przetarg. Jak zastosować to w praktyce?

Licytacja elektroniczna zakłada klientów, czyli pieniądze. Oferta wyklucza jednak związki nieformalne. Nie ma możliwości osiągnięcia porozumienia. Jeśli nie spełnisz warunków określonych w umowie, możesz stracić umowę, możesz stracić pieniądze, a także możesz stracić możliwość wzięcia udziału w innych przetargach z powodu dyskwalifikacji. Nowicjusze często łamią te zasady przez zwykłą nieuwagę.

Dobrym pomysłem jest zapoznanie się z przetargami, które nie zawierają ścisłych reguł. Na przykład w przetargach handlowych. Dopiero potem wskazane jest przejście do poważnego przetargu, który jest regulowany przez przepisy o zamówieniach publicznych zgodnie z 44-FZ i 223-FZ. Głównym warunkiem wygranej jest nic innego jak pracowitość. Trzeba myśleć przede wszystkim o jakości pracy, a nie o kwocie umowy.

Wyobraź sobie, że po wszystkim wygrałeś. Masz umowę w swoich rękach. Czy firma może znaleźć dodatkowe zdolności i energię, aby wykonać go bez problemów? И jeśli nie, ile dokładnie pieniędzy wydaje się na zatrudnienie pracowników lub wynajem sprzętu? Czy umowa jest nadal opłacalna?

Warto pamiętać, że wśród błędów popełnianych przez oferentów, do kluczowych należy zaliczyć niedotrzymywanie terminów, nieuważne analizowanie dokumentacji, próby składania ofert w wielu przetargach jednocześnie, wadliwe plany techniczne, składanie ofert ze stratą. Wszystko to może prowadzić do niekorzystnych konsekwencji. Dlatego należy zawczasu zapobiegać wszystkim powyższym niedociągnięciom.