Relacje organizacyjne: rodzaje, struktura, opis

Relacje organizacyjne w systemie zarządzania należy rozumieć jako formę podziału władzy. Są one przeznaczone do kompleksowej realizacji zarówno ogólnych, jak i szczegółowych zadań związanych z zarządzaniem. Relacje te muszą zachować integralność pionowych i poziomych powiązań, jak również rozdzielenie funkcji zarządzania. Rozważ ich klasyfikację i inne ważne aspekty tematu.

Relacje koordynacyjne w zarządzaniu

Podział pionowy można określić poprzez liczbę szczebli zarządzania i ich relacje decyzyjne, podporządkowanie itd. Jeśli mówimy o podziale poziomym, to jest on określony przez cechy sektorowe i może być zorientowany na pomocnicze procesy produkcyjne w sferze przemysłu, przestrzenne czynniki produkcji Przedsiębiorstwo lub produkty, które są wytwarzane.

W nazwanych przypadkach stosunki organizacyjno-prawne w systemie zarządzania są regulowane poprzez przypisanie określonych zadań i funkcji wszystkim jednostkom strukturalnym przedsiębiorstwa. Ponadto struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w znacznym stopniu determinuje kompetencje do wykonywania określonych zadań oraz współdziałanie poszczególnych elementów. W ten sposób kształtuje się hierarchiczna struktura firmy.

Pojęcie i definicja

Relacje organizacyjne to nic innego jak interakcja lub opozycja, która zachodzi między częściami składowymi organizacji w momencie jej powstania (wewnątrz lub na zewnątrz), a także w momencie jej funkcjonowania, rozpadu lub reorganizacji. Istnieją trzy poziomy relacji koordynacyjnych:

• wzajemne zniszczenie.
• Zdrowy rozsądek.
• Interakcje zaprojektowane z wyprzedzeniem.

Relacje organizacyjno-prawne obejmują interakcje, wpływy i przeciwdziałania w tworzeniu, działaniu, reorganizacji i zakończeniu organizacji. Do tej pory istotna jest pewna klasyfikacja relacji koordynacyjnych. Właściwe jest rozpatrzenie go w oddzielnym rozdziale.

Formy stosunków organizacyjnych

Współcześnie zwyczajowo rozróżnia się relacje koordynacji procesorowej i strukturalnej. Do tych ostatnich warto dołączyć następujące elementy:

• Interakcja.
• Impact.
• Współpraca.

Relacje organizacyjno-ekonomiczne obejmują następujące elementy

• Stosunki jednostek i masy.
• Podporządkowanie i równość.
• Interakcja niezależna i zależna.
• Związki incydentalne i stałe.
• Styk równoległy i szeregowy.

Warto zauważyć, że relacje, które powstają między organizacjami, można określić jako różne formy współpracy odpowiednio między niezależnymi podmiotami. Kiedy firmy współpracują i, do pewnego stopnia, dostosowują się do siebie pod względem działania i zasobów, stają się one wzajemnie od siebie zależne.

Relacje międzyorganizacyjne

W ogólnym ujęciu rozwijanie relacji między organizacjami można utożsamiać ze wzrostem ich świadomości na temat działań partnerów, a także rozumienia, w jaki sposób firmy wchodzą w interakcje z każdym ze swoich kontrahentów. Należy zauważyć, że relacje między organizacjami nie mogą być charakteryzowane jako jednorodne. Obejmują one różne formy współpracy, wśród których można wymienić alianse strategiczne, joint venture, konsorcja badawcze, ale także wejście do łańcucha dostaw, partnerstwa strategiczne i inne. W tego typu relacjach organizacyjnych można wyróżnić dwa kluczowe trendy: rozwijanie istniejących relacji kupna i sprzedaży w bliższe, bardziej długotrwałe oraz nawiązywanie relacji z nowymi dostawcami poprzez zlecanie na zewnątrz tych czynności, które wcześniej były wykonywane w firmie.

Relacje między organizacjami można rozpatrywać z dwóch perspektyw. Pierwszy z nich zakłada dwukierunkową interakcję pomiędzy współpracującymi firmami, które w większości przypadków kierują swoją ofertę do tej samej grupy klientów. Drugie stanowisko implikuje swoiste sieci, w których interakcje między podmiotami nie mogą być analizowane w oderwaniu od ich relacji z innymi firmami należącymi do tej samej sieci.

Trzeba wiedzieć, że współzależność organizacji wywołuje zwykle efekt sieciowy. W związku z tym zmiany w relacjach między firmą a, na przykład, jednym z jej dostawców, mogą mieć znaczący wpływ na relacje z innymi dostawcami i klientami. Należy również rozważyć sytuację, w której na wszelkie interakcje między przedsiębiorstwem a innymi uczestnikami sieci wpływają wydarzenia mające swoje źródło w tej sieci. To przenikanie się struktur stawia zasadniczo nowe wymagania w zakresie tworzenia i dalszego utrzymywania systemu rachunkowości zarządczej.

Relacje wewnątrz organizacji

Powstające w strukturze stosunki organizacyjno-ekonomiczne pośredniczą w pracach wewnątrzaparatowych nad wewnętrzną organizacją działalności wszystkich organów systemu zarządzania i we wszystkich obszarach funkcjonowania państwa. Dlatego też często określa się je mianem relacji wewnątrzadministracyjnych (w odróżnieniu od interakcji zewnętrzno-administracyjnych).

Praca wewnątrzaparatowa wewnątrzorganizacyjna jest uważana za niezbędny element realizacji każdego rodzaju działalności państwowej, czy to wykonawczej pracy administracyjnej właściwej, czy też sądowej, ustawodawczej, prokuratorskiej itd. Ma ona charakter pomocniczy w stosunku do działalności podstawowej danej struktury (wykonywanie władzy wykonawczej w zakresie administracji zewnętrznej organu, nadzoru prokuratorskiego, wymiaru sprawiedliwości, legislacji itp.), ale bez niej realizacja rdzenia nie byłaby możliwa.

Elementy składowe struktury organizacyjnej

System stosunków organizacyjnych w przedsiębiorstwie wymaga odpowiedniej struktury. Wśród jego elementów należy uwzględnić m.in

• Niezależna jednostka strukturalna to wydzielona administracyjnie jednostka, która pełni jedną lub kilka funkcji zarządczych.
• Jednostka zarządzająca to nic innego jak jedna lub kilka jednostek, które nie muszą być administracyjnie odrębne, ale pełnią określone funkcje zarządcze.
• Jednostka zarządzająca to pojedynczy członek komórki zarządzającej lub wyodrębnionej jednostki organizacyjnej, który wykonuje jedną lub kilka specjalnych funkcji zarządzania.

Warto zauważyć, że kształtowanie struktury przedsiębiorstwa jest uzależnione od wielkości jego struktury organizacyjnej struktura organizacyjna przedsiębiorstwo opiera się na funkcjach zarządzania. Jest ona określona poprzez zasady pomocniczości kierowniczej i prymatu funkcji. Główną różnicą jest jej piramidalny charakter, innymi słowy obecność kilku poziomów zarządzania.

Proces organizacyjny i relacje organizacyjne

Poszczególni pracownicy okazują się być częścią struktury niemal każdej firmy. Mogą to być również oddziały lub inne części kierownictwa firmy. Stosunki organizacyjne w organizacji są podtrzymywane przede wszystkim poprzez komunikację (połączenia), które zwykle dzieli się na pionowe i poziome. Te pierwsze są zdeterminowane przez charakter dostosowania. Z reguły są one na tym samym poziomie. Podstawowym celem tych relacji jest maksymalizacja interakcji pomiędzy osobami w firmie w rozwiązywanie problemów, Głównym wyróżnikiem jest piramidalny charakter, czyli innymi słowy istnienie kilku szczebli władzy.

Komunikacja pionowa (inaczej zwana podrzędną, hierarchiczną) to nic innego jak współdziałanie kierownictwa i podporządkowania. Warto zauważyć, że są one konieczne, jeśli zarządzanie jest hierarchiczne (innymi słowy, istnieje kilka poziomów zarządzania). Komunikaty te służą jako kanały, przez które przekazywane są informacje o charakterze sprawozdawczym i dyrektywnym.

Relacje w strukturze zarządzania mogą mieć charakter funkcjonalny lub liniowy. Ten ostatni jest stosunkiem organizacyjnym, w którym dyrektor sprawuje bezpośrednią władzę nad podwładnym. Typ funkcjonalny łączności związany jest z podporządkowaniem w granicach realizacji określonej funkcji zarządzania. Ma charakter doradczy, konsultacyjny.

Relacje muszą być skuteczne!

Dla właściwego zarządzania stosunkami organizacyjnymi ważne jest przestrzeganie pewnych zasad kształtowania struktury organizacyjnej, a także kryteriów efektywności:

• Zasada różnorodności: struktura zarządzania powinna zawierać elementy, które poprzez swoją jakość i ilość są w stanie odpowiednio reagować na zmiany zarówno w zewnętrznym, jak i wewnętrznym otoczeniu firmy.
• Zasada dodawania z zewnątrz: złożone oddziaływanie na system przez czynniki środowiska zewnętrznego kształtuje niepewność stanu normatywnego systemu do ustalonych wymagań obiektywnych. Dowiedziono, że pewność (adekwatność) stanu w złożonych i dużych systemach nie przekracza 80 procent: w 20 procentach przypadków system nie jest w stanie zareagować adekwatnie do sytuacji, jeśli brakuje mu pewnych rezerw.
• Zasada emergencji: im bardziej złożony i większy system, tym większe prawdopodobieństwo, że właściwości i cele jego składników będą się różnić od właściwości i celów samego systemu.
• Zasada sprzężenia zwrotnego: wymiana informacji między rządzonymi przedmiot i podmiot zarządzanie powinno mieć charakter trwały. Z reguły jest on zbudowany w formie zamkniętej pętli.

Optymalizacja struktury zarządzania

Podstawowym zadaniem budowy kompetentnej struktury stosunków organizacyjnych w przedsiębiorstwie jest optymalizacja działów zarządzania. Niezależnie od tego, czy istniejąca organizacja jest reformowana, czy też projektowana jest nowa organizacja, należy w pełni zapewnić jej strukturalną zgodność z określonymi wymogami skutecznego zarządzania.

Należy również zwrócić uwagę na uwzględnienie czynników wewnętrznych i zewnętrznych otoczenia przedsiębiorstwa, które są zdeterminowane sytuacyjnie i dzielą się na następujące grupy:

• stan środowiska zewnętrznego;
• wielkość;
• technologia pracy w firmie;
• strategiczny wybór szefa organizacji zgodny z jej celami;
• zachowanie pracownika.

W procesie tworzenia projektu ważną rolę odgrywają relacje menedżerskie. Proces projektowania przedstawia funkcjonalnie powiązane ze sobą etapy tworzenia projektu. Może to obejmować działania przedprojektowe, inżynierię szczegółową i projekt techniczny. Każdy z przedstawionych etapów implikuje określony opis działań.

Popularne struktury organizacyjne

Współcześnie istnieje wiele form organizacyjnych związków. Wśród nich należy zwrócić uwagę na następujące struktury zarządzania:

• Linear. W związku z tym system zarządzania charakteryzuje się jednoosobowymi rządami na wszystkich istniejących szczeblach. W tym przypadku właściwa jest hierarchia pionowa. Wśród zalet tej formy należy zwrócić uwagę na efektywne wykorzystanie centralnego zarządzania, zwiększenie stopnia kontroli, centralizację i koordynację planu zarządzania oraz wyrównanie interesów niezależnych działów zarządzania. Główne wady tej struktury to podejmowanie decyzji typ zarządzania, mała inicjatywa w łańcuchu dowodzenia, opóźnienia we wzroście kwalifikacji menedżerów.
• Liniowe podejmowanie decyzji. Jest to forma liniowa, uzupełniona o określone jednostki biorące udział w przygotowaniu decyzji zarządczych. Jednostki te nie posiadają podległych szczebli zarządzania. Nie podejmują decyzji, ale analizują dostępne opcje i odpowiednie implikacje decyzji dla danego menedżera. Pracownicy są powszechnie klasyfikowani w następujący sposób: personel obsługi, doradczy i osobisty (innymi słowy sekretarki).
• Funkcjonalny. Forma ta opiera się na podporządkowaniu według obszarów działalności kierowniczej. Tutaj każdy pracownik jest uprawniony do wydawania poleceń w sprawach należących do jego kompetencji. Do głównych zalet tego podejścia należy zaliczyć sprawność zarządzania wynikającą z wysokich kwalifikacji pracowników, centralną kontrolę bezpośrednio nad decyzjami planu strategicznego, zwolnienie kierowników liniowych z zajmowania się wieloma sprawami specjalnymi oraz znaczne rozszerzenie ich możliwości związanych z operacyjnym zarządzaniem produkcją. Ponadto ważne jest delegowanie i różnicowanie bieżących decyzji dotyczących zarządzania. Wady struktury to m.in. trudności w koordynacji działów, wąska specjalizacja pracowników, ograniczone możliwości, jakie daje rozwój menedżerów.

Wniosek

Rozważaliśmy więc rodzaje, struktura i właściwości stosunki organizacyjne. Podsumowując: oprócz wyżej wymienionych form koordynacji istnieją formy dywizjonalne, matrycowe i projektowe. W praktyce są one wykorzystywane nieco rzadziej.