Sojusze strategiczne to porozumienia dwóch lub więcej niezależnych firm, które współpracują ze sobą, aby osiągnąć zestaw uzgodnionych celów biznesowych. Formy i przykłady międzynarodowych aliansów strategicznych

Sojusze strategiczne to porozumienia pomiędzy dwoma lub więcej stronami w celu osiągnięcia zestawu uzgodnionych celów przy zachowaniu niezależności organizacji. Nie osiągają one zazwyczaj poziomu spółki prawno-korporacyjnej. Firmy tworzą alians, gdy każda z nich posiada jeden lub więcej aktywów biznesowych i może podzielić się z drugą firmą doświadczeniem biznesowym.

Definicja dla wspólnych przedsiębiorstw

Sojusze strategiczne to porozumienia pomiędzy dwoma lub więcej uczestnikami w celu dzielenia się zasobami lub wiedzą z korzyścią dla wszystkich zaangażowanych stron. Jest to sposób na uzupełnienie wewnętrznych aktywów, możliwość dostępu do niezbędnych zasobów lub procesów od podmiotów zewnętrznych: dostawców, klientów, konkurentów, właścicieli marek, uczelni, instytucji i służb państwowych.

Definicja, która wyklucza wspólne przedsięwzięcia

Porozumienie między dwiema firmami, które postanowiły podzielić się zasobami w celu realizacji określonych, korzystnych dla obu stron projektów, to alianse strategiczne. Są one mniej zaangażowane i trwałe. Każda firma zachowuje swoją autonomię, zyskując jednocześnie nowe możliwości. Sojusz strategiczny może pomóc firmie w opracowaniu bardziej wydajnego procesu, wejściu na nowy rynek i zdobyciu przewagi nad konkurentem.

Rozwój historyczny

Niektórzy analitycy mogą powiedzieć, że alianse strategiczne są zjawiskiem najnowszym, ale w rzeczywistości współpraca między przedsiębiorstwami jest tak stara, jak istnienie samych organizacji. Przykładem mogą być wczesne instytucje kredytowe lub stowarzyszenia handlowe, takie jak holenderskie gildie. Sojusze strategiczne istniały zawsze, ale w ostatnich dwóch dekadach bardzo szybko się rozwijały, wychodząc na arenę międzynarodową.

W latach siedemdziesiątych alianse koncentrowały się na wydajności produktów. Partnerzy dążyli do uzyskania najlepszej jakości surowców po najniższych kosztach, ulepszonej technologii, szybszej penetracji rynku. Skupiono się jednak na produkcie.

W latach 80. XX wieku sojusze strategiczne koncentrowały się na gospodarce. Zaangażowane przedsiębiorstwa starały się wzmocnić swoją pozycję w swoich dziedzinach. W tym czasie liczba sojuszy drastycznie wzrosła. Niektóre z tych sojuszy doprowadziły do wielkiego sukcesu takich produktów jak kopiarki Canon sprzedawane pod marką Kodak. Albo międzynarodowe partnerstwo Motorola/Toshiba, którego połączenie zasobów i technologii doprowadziło do wielkiego sukcesu w dziedzinie mikroprocesorów.

W latach dziewięćdziesiątych XX wieku nastąpiło załamanie granic geograficznych między rynkami. Wyższe wymagania wobec firm doprowadziły do potrzeby ciągłej innowacji. Skupienie się na aliansach strategicznych przesunęło się na rozwój zdolności i kompetencji.

Sojusze pionowe

Chodzi o współpracę między przedsiębiorstwem a jego partnerami w łańcuchu dostaw (upstream i downstream). Takie alianse miały na celu intensyfikację i poprawę tych relacji, a także rozszerzenie sieci firm i zaoferowanie niższych cen. Wiąże się to z zaangażowaniem dostawców w decyzje dotyczące projektowania i dystrybucji produktów. Przykład sojuszu strategicznego ten typ może być postrzegany jako ścisły związek między przez producentów samochodów i ich dostawców.

Sojusze horyzontalne

Utworzone przez przedsiębiorstwa działające w tym samym obszarze gospodarczym. Oznacza to, że partnerzy sojuszu byli wcześniej konkurentami. Zaczęli współpracować w celu zwiększenia siły rynkowej nad innymi konkurentami. Współpraca w zakresie badań i rozwoju między przedsiębiorstwami na rynkach zaawansowanych technologii to sojusze horyzontalne. Przykładem tego może być sojusz pomiędzy dostawcami usług logistycznych. Takie firmy mają podwójną korzyść:

• dostęp do zasobów materialnych, które można bezpośrednio wykorzystać (rozbudowa wspólnych sieci transportowych, infrastruktury magazynowej, zapewnienie bardziej zaawansowanego pakietu usług);
• Dostęp do zasobów niematerialnych, które nie mogą być bezpośrednio wykorzystane (innowacje i know-how).

Sojusze międzysektorowe

Są to partnerstwa, w których uczestniczące firmy nie są połączone łańcuchem pionowym. Nie działają w tym samym obszarze biznesowym, nie kontaktują się ze sobą i mają zupełnie inne rynki i know-how.

Wspólne przedsięwzięcia

W tym przypadku umowa partnerska jest zawierana przez dwie lub więcej firm w celu stworzenia nowego przedsięwzięcia. Jest to odrębny podmiot prawny. Firmy tworzące inwestują kapitał i zasoby. Nowe spółki mogą być tworzone na czas określony dla konkretnego projektu lub dla długoterminowych relacji biznesowych. Kontrola, przychody i ryzyko są rozdzielone według składek.

Równe sojusze

Jest to forma aliansów strategicznych, w których jedna firma nabywa udziały w innej firmie i odwrotnie. Dzięki temu firmy stają się dla siebie nawzajem zainteresowanymi stronami i udziałowcami. Nabyte udziały są nieistotne, więc prawo do podejmowanie decyzji pozostaje w firmie sprzedającej. Sytuacja ta nazywana jest również współwłasnością i powoduje powstanie złożonych struktur sieciowych. Powiązane w ten sposób firmy dzielą się zyskami i mają wspólne cele. Zmniejsza się chęć do rywalizacji. Utrudnia to również innym firmom przyjmowanie zleceń.

Nierówne sojusze

Obejmują one szerokie pole możliwej współpracy między firmami. Może to być ścisła współpraca między klientem a dostawcą, outsourcing pewnych zadań korporacyjnych lub licencjonowanie. Sojusz taki może być nieformalny, który nie jest identyfikowany przez umowę.

Typologia docelowa

Michael Porter i Mark Fuller, założyciele grupy monitorującej alianse strategiczne, dzielą alianse ze względu na ich cel:

• Sojusze operacyjne i logistyczne. Partnerzy dzielą się kosztami wprowadzenia nowych zakładów produkcyjnych lub wykorzystują istniejącą infrastrukturę należącą do lokalnej firmy w krajach zagranicznych.
• Sojusze marketingowe, handlowe i usługowe. Firmy wykorzystują istniejącą infrastrukturę marketingową i dystrybucyjną innej firmy na rynku zagranicznym do dystrybucji własnych produktów.
• Sojusze na rzecz rozwoju technologii. Są to skonsolidowane działy badawczo-rozwojowe, równoległe umowy rozwojowe, umowy o komercjalizacji technologii, umowy licencyjne. Są to zazwyczaj międzynarodowe sojusze strategiczne.

typy komplementarne

Są to m.in Rodzaje strategii Sojusze obejmują:

• Kartele. Duże firmy mogą współpracować w sposób nieformalny, kontrolując produkcję i ceny w ramach określonego segmentu rynku lub obszaru działalności oraz ograniczając konkurencję.
• Franchising. Daje swojemu partnerowi prawo do używania swojej marki i koncepcji korporacyjnej. Druga strona płaci ustaloną kwotę. Franczyzodawca zachowuje kontrolę nad cenami, marketingiem i ogólnymi decyzjami korporacyjnymi.
• Licencjonowanie. Jedna firma płaci za prawo do korzystania z technologii lub procesów produkcyjnych innej firmy.
• Standardowe grupy branżowe. Są to grupy dużych przedsiębiorstw, które starają się zapewnić utrzymanie standardów technicznych zgodnych z ich własnymi interesami produkcyjnymi.
• Outsourcing. Jedna partia Płacenie innym za wykonywanie czynności produkcyjnych, które nie są kluczowymi kompetencjami firmy.
• Marketing partnerski. To internetowa metoda dystrybucji, dzięki której Jeden partner zapewnia możliwość sprzedaży produktów poprzez swoje kanały w zamian za wcześniej ustalone warunki.

Za ich pomocą przedsiębiorstwa budują swoje operacje.

Wartość

Główne cele aliansów strategicznych:

• jednostronne podejmowanie decyzji;
• elastyczność;
• pozyskiwanie nowych klientów;
• wzmacnianie mocnych stron i eliminowanie słabych;
• dostęp do nowych rynków i technologii;
• wspólne zasoby i zagrożenia.

Trzeba je wziąć pod uwagę w pracy.

Przykłady sojuszy międzynarodowych

Międzynarodowe sojusze strategiczne obejmują partnerstwo Du Pont/Sony. Chodzi o rozwój pamięci optycznej. Sojusz Motorola/Toshiba zajmujący się wspólną produkcją mikroprocesorów. General Motors/Hitachi to partnerstwo na rzecz rozwoju komponentów elektronicznych dla samochodów. Fujitsu/Siemens produkują i sprzedają produkty komputerowe. Apple/IBM - to partnerstwo łączy analitykę i obliczenia korporacyjne z eleganckim interfejsem użytkownika iPhone`ów i iPadów. Google/Luxottica to genialne partnerstwo, które produkuje inteligentne okulary Google. Leica/Moncler - sojusz opisywany jest jako idealny sojusz estetyki i technologii. Powstała ona w celu produkcji markowych aparatów fotograficznych.

Innowacyjny sojusz

Marks Spencer/Microsoft - partnerstwo pozwoli obu organizacjom wspólnie zbadać, w jaki sposób technologie takie jak sztuczna inteligencja mogą być wykorzystane w handlu detalicznym do poprawy doświadczeń klientów i usprawnienia operacji. Światowej klasy zespół inżynierów Microsoftu będzie współpracował z zespołem laboratorium Retail M&S. Partnerstwo opiera się na nowym podejściu technologicznym. Steve Rowe, prezes Marks Spencer nazwał przedsięwzięcie pierwszym cyfrowym sprzedawcą detalicznym. Podpisanie strategicznej umowy odbyło się 21 czerwca 2018 r. w Londynie.

Czynniki sukcesu

Sukces każdego aliansu zależy w dużej mierze od tego, jak efektywne są możliwości zaangażowanych przedsiębiorstw i czy osiągnięte zostało pełne zaangażowanie każdego z partnerów w alians. Nie ma partnerstwa bez kompromisów, ale korzyści muszą przeważać nad wadami. Słaba zgodność celów, wyników i ścierających się kultur korporacyjnych może osłabić i ograniczyć skuteczność każdego sojuszu. Niektóre kluczowe czynniki, które należy rozważyć, aby móc zarządzać udanym sojuszem, obejmują:

• Zrozumienie. Firmy współpracujące muszą dobrze zrozumieć zasoby i interesy potencjalnych partnerów, a zrozumienie to powinno być podstawą ustalonych celów sojuszu.
• Brak presji czasu. Menedżerowie potrzebują czasu, aby nawiązać ze sobą relacje robocze, opracować plan czasowy, ustalić kamienie milowe i rozwinąć kanały komunikacji. Pochopne podpisanie umowy o współpracy może zaszkodzić członkom sojuszu.
• Ograniczanie sojuszy. Nie da się uniknąć pewnych niezgodności między przedsiębiorstwami, dlatego liczba aliansów powinna być ograniczona do niezbędnej liczby, która pozwoli firmom osiągnąć ich cele.
• Dobra komunikacja. Menedżerowie w dużych firmach muszą mieć bardzo dobre kontakty, aby móc integrować różne działy i obszary działalności ponad wewnętrznymi granicami. Potrzebują legitymizacji i wsparcia ze strony kierownictwa wyższego szczebla.
• Budowanie zaufania i dobrej woli. To jest najlepsze podstawa wzajemnie korzystna współpraca między przedsiębiorstwami, ponieważ zwiększa tolerancję, intensywność i otwartość komunikacji oraz ułatwia współpracę. To prowadzi do równego i zadowolonego partnera.
• Intensywne związki. Intensyfikacja partnerstwa prowadzi do lepszego poznania się partnerów. To buduje zaufanie.

Ryzyko

Wykorzystanie i funkcjonowanie aliansów strategicznych przynosi więcej niż tylko szanse i korzyści. Istnieją również zagrożenia i ograniczenia, które należy wziąć pod uwagę. Niektóre z zagrożeń zostały wymienione poniżej:

• partner przeżywa trudności finansowe;
• ukryte koszty;
• nieefektywne zarządzanie;
• Działania, które wykraczają poza wstępną umowę;
• wyciek informacji;
• utrata kompetencji;
• awarii produktu lub usługi partnera;
• utrata kontroli operacyjnej;
• Partner nie jest w stanie lub nie chce zapewnić kluczowych zasobów.

Niepowodzenia często wynikają z nierealistycznych oczekiwań, braku zaangażowania, różnic kulturowych, rozbieżności w celach strategicznych i braku zaufania. Aby ich uniknąć, należy dokładnie przemyśleć wszystkie aspekty współpracy.