Klimat moralny i psychologiczny: pojęcie, cechy i osobliwości

Klimat moralny i psychologiczny (MPC) jest odzwierciedleniem rzeczywistych relacji między członkami każdego zespołu. Poziom życzliwości w grupie określa jakość organizacji, dyktuje sukces lub porażkę produkcji (proces uczenia się). Normalizacja stosunków w zespole i regulacja optymalnej atmosfery pracy należą do sfery psychologii społecznej.

Pojęcie klimatu moralno-psychologicznego

Udowodniono, że ponad 20 przypadków wskaźniki wydajności na 100 przypisuje się niekorzystne czynniki moralno-psychologiczne, które mają negatywny wpływ na pracownika w czasie jego aktywności zawodowej. Wiadomo również, że przygnębienie, zły nastrój lub opresja członków zespołu skutkują 50% spadkiem produktywności. Jeśli potraktujemy zespół jako społeczność ludzi, którzy są związani z tymi samymi zadaniami i celami, niepokój związany z taką statystyką i jego wpływ na pracę całej organizacji staje się jasny.

Kształtowanie klimatu moralnego i psychologicznego odbywa się na poziomie małych form organizacyjnych zespołów - mikrogrup, które należą do najmniejszej komórki organizacyjnej (zespołu, wydziału, komisji). To właśnie w tych grupach społecznych, obejmujących niewielką liczbę uczestników, rozwija się pewna atmosfera psychologiczna, która następnie wpływa na środowisko w całej zamkniętej strukturze organizacji.

Duże znaczenie stanu siły roboczej wynika z faktu, że charakteryzuje on stan organizacji jako całości: szybkość produktywności, jakość produktów (usług) itp. Ponieważ prawie każdy jest zatrudniony w takim czy innym obszarze działalności i odpowiada za pewne funkcje swojego przedsiębiorstwa, znaczenie IPK wydaje się być równie ważne w interesie publicznym i prywatnym.

Poziomy IPC

W badaniu moralnego i psychologicznego klimatu pewnego struktura organizacyjna Wyodrębniono dwa poziomy tego czynnika społecznego:

• statyczne:
• dynamiczna.

Poziom statyczny relacji w zespole jest stały i stabilny. Raz ukształtowane zasady i rutyny procesu pracy są podtrzymywane przez wszystkich członków zespołu, a wszelkie trudności są również wspólnie rozpatrywane i rozwiązywane. Członkowie zespołu okresowo dostosowują klimat moralno-psychologiczny w ramach mechanizmu pracy, co jest przyjmowane przez zespół główny jako środek niezbędny do utrzymania środowiska wspierającego.

Dynamiczny poziom relacji w grupie uważany jest za niestabilny, fluktuujący i zależy bezpośrednio od nastroju wszystkich członków grupy, ich aktualnego stanu psychicznego i fizycznego, priorytetów i potrzeb. W przeciwieństwie do wskaźników poprzedniego poziomu klimatu moralno-psychologicznego, w organizacjach zbudowanych według typu dynamicznego zmiany personalne i inne występują znacznie częściej i są odbierane przez ludzi dość dotkliwie.

Długotrwały rozwój kondycji zespołu w warunkach negatywnej dynamiki może doprowadzić do jego całkowitego przekształcenia lub upadku.

Ocena stanu IPC

Stan klimatu moralno-psychologicznego w grupie jest zawsze określany przez wartości biegunowe, które nie mają podpoziomów przejścia od pozytywnego do negatywnego. Klimatu zespołu nigdy nie można określić jako "normalnego", ponieważ nie odzwierciedla on emocjonalnej oceny aktualnej sytuacji, która zawsze jest jednym z dwóch skrajnych stanów "dobry" lub "zły".

Człowiek, czy tego chce, czy nie, podświadomie ocenia każde zjawisko zachodzące w jego życiu społecznym, a wskaźniki te są raczej kategoryczne. Ocena wydajności i zdrowy klimat pracy nie mogą być osiągnięte w przedsiębiorstwie jako całości, jeśli własna ocena poszczególnych członków danej struktury jest stale niska.

Borys Parygin, twórca psychologii społecznej, twierdził, że indywidualne psychologiczne postrzeganie poszczególnych czynników życia społecznego przez członków zespołu nie stanowi jeszcze w pełni IPC. Dopiero konsensus większościowy grupy (wspólność) jest potężnym mechanizmem zwielokrotniającym nastroje wewnątrzstrukturalne. Jednocześnie ustalony już klimat moralno-psychologiczny w organizacji wpływa na każdego członka zespołu, zwiększając lub zmniejszając jego aktywność zawodową, przyczyniając się do pozytywnego nastroju lub blokując go.

Korzystny klimat moralny

Przy obecnym poziomie popytu na wiele dóbr i usług, zadania powierzane firmom produkcyjnym i pośredniczącym z roku na rok rosną i stają się coraz bardziej złożone. Zwiększa to obciążenie psychiczne wszystkich osób zaangażowanych w tworzenie i promowanie produktów, ale rzeczywisty wynik tego obciążenia może być różny dla diametralnie różnych wartości.

Przy rozsądnych zachętach do pracy i funkcjonującym systemie nagród można mówić o dobrym klimacie moralnym, który można łatwo rozpoznać na wiele sposobów:

• nietolerancja wśród członków zespołu dla pojedynczych przypadków zaniedbań i nieodpowiedzialności w pracy.
• Ludzie są stale chętni do podnoszenia jakości swojej pracy.
• Menedżerowie i przełożeni są zawsze otwarci na nowe propozycje.
• Nie ma wrogości między członkami zespołu.
• Ludzie są świadomi swojej odpowiedzialności za wykonywaną pracę.
• Absencja, absencja chorobowa i spontaniczne zwolnienia pracowników są na niskim poziomie.

Korzystny klimat pracy można osiągnąć tylko poprzez ducha zespołu - ludzie rozumieją swoją zależność od siebie nawzajem i starają się pracować przede wszystkim na rzecz jakości. Kreatywność i innowacyjność są w takich zespołach doceniane i mile widziane, pomagają znaleźć rozwiązania trudnych sytuacji i poprawić warunki pracy przy niewielkich nakładach finansowych.

Koncepcja kultury organizacyjnej

Kultura korporacyjna jest dziś rozumiana jako zdrowy klimat moralny i psychologiczny w przedsiębiorstwie, który został ukształtowany przez szacunek przywódców organizacji dla młodszej kadry kierowniczej i pracowników w zakresie. W polityce kultury korporacyjnej można wyróżnić dwa zasadnicze elementy:

• filozofia - wartości korporacyjne, zasady, w tym zasady moralne i etyczne, bezwarunkowo akceptowane przez wszystkich członków organizacji i ściśle przestrzegane;
• deklaracja misji to określenie celu i zadań przedsiębiorstwa, koncentracja planów przyszłych osiągnięć i celów.

Zdrowy klimat w pracy zakłada, że młodsi pracownicy otrzymują zalecenia, a nie rozkazy od przełożonych, oraz że kadra kierownicza sama jest odpowiedzialna za monitorowanie wdrażania. W wyniku tej samoorganizacji istnieje wysoki poziom lokalnej odpowiedzialności pracowników, dzięki czemu potrzeba dodatkowych osób nadzorujących w administracji jest zminimalizowana.

Przyjęcie filozofii firmy i wdrożenie jej idei

W celu osiągnięcia dobrego morale zespołu ważne jest, aby filozofia przedsiębiorstwa była zrozumiała i bezwarunkowo akceptowana przez wszystkich uczestników procesu produkcyjnego. Jeśli to jest warunek Przedsiębiorstwo ma dobrą reputację, która jest utrzymywana dzięki wspólnym wysiłkom i jest jednakowo ceniona przez wszystkich pracowników.

Ciekawe jest to, że w trakcie kształtowania się kultury organizacyjnej to właśnie oni są najbardziej świadomi celów firmy zdrowy Główny udział w trosce o ogólne dobro przedsiębiorstwa mają młodsi pracownicy lub robotnicy. To oni przede wszystkim wykazują sumienność w wychowaniu nowego podmiotu pracy w kolektywie, kontrolują jego wydajność w pracy, jakość jego produktów. Jeśli nowy pracownik nie spełnia wysokich standardów przedsiębiorstwa, często to sami koledzy podnoszą kwestię jego usunięcia z zespołu.

Kolejnym warunkiem przestrzegania zasad kultury organizacyjnej jest niepodnoszenie osiągania zdrowego klimatu moralnego i psychologicznego do misji przedsiębiorstwa. Pozytywna atmosfera w organizacji nie może być celem samym w sobie, lecz jest konsekwencją stałego podnoszenia jakości warunków pracy pracowników oraz kompetentnego wyznaczania celów.

Tworzenie dobrego klimatu w zespole

Zarówno na pozytywne, jak i negatywne klimaty moralno-psychologiczne wpływają następujące czynniki

• Charakter stosunków przemysłowych i gospodarczych w środowisku pracowniczym.
• organizacja pracy w zakładzie, przestrzeganie prawnych i innych warunków pracy.
• Indywidualne nastawienie członków kierownictwa firmy do obowiązków służbowych.
• Rodzaj przywództwa.
• Poziom spójności pomiędzy formalnymi i nieformalnymi strukturami grupy.
• Specyficzne cechy grupy: płeć lub wiek, dopasowanie psychologiczne, status społeczny itp.

Menedżerowie kultury korporacyjnej stwierdzili, że im większa baza wiedzy o, które tworzą grupę, tj. im wyższy poziom rozwoju jego uczestników, tym większe prawdopodobieństwo, że w zespole ukształtuje się klimat moralno-psychologiczny ze znakiem "+". Jednak bardziej staranne podejście do wyboru nowych pracowników, dobieranie ich na podstawie wspólnych zainteresowań, aspiracji, metody rozwiązywania Jeśli większość członków zespołu nie jest na przeciętnym lub nawet niskim poziomie rozwoju, możliwe jest osiągnięcie prawie takiego samego rezultatu. W tym przypadku istnieje jednak niebezpieczeństwo, że ta grupa pracowników będzie zdominowana przez interesy osobiste, a nie biznesowe, co już stanowi niskie prawdopodobieństwo osiągnięcia wysokiego poziomu rozwoju przedsiębiorstwa jako całości.

Zanim klimat moralno-psychologiczny w pełni się ukształtuje, młode przedsiębiorstwo będzie musiało przejść przez dwa etapy:

1. Etap I charakteryzuje się zwiększoną formalnością w grupie - członkowie grupy dopiero się poznają, rozmawiają ze sobą wyłącznie na tematy robocze i starają się nie "wyróżniać".
2. Etap II charakteryzuje się już tworzeniem grup interesu lub innych czynników jednoczących, w kadrze wyraźnie wyodrębnieni są "przywódcy" i "niewolnicy", a lider jest jasno określony. Dotychczasowe stanowisko niektórych członków organizacji może już budzić kontrowersje i podziały. Przyszła struktura stosunków między kierownictwem a pracownikami jest wyraźnie zarysowana.

W zależności od orientacji (pozytywnej lub negatywnej), którą II etap rozwoju Określono relacje wewnątrzzespołowe i specyfikę klimatu moralno-psychologicznego grupy. W pozytywnym rozwoju pracownicy są dumni z przynależności do grupy i wykonują swoją najlepszą pracę. Negatywny rozwój zespołu prowadzi do nasilenia konfliktów, ciągłego poszukiwania niewłaściwych działań i w konsekwencji do paraliżu procesu pracy.

Przywództwo jako metoda ukrytej kontroli

W rzeczywistości szefem zarządzania klimatem pracy w każdej organizacji jest lider zespołu, który jest nominowany spośród nie-liderów przez członków załogi. W przeciwieństwie do bezpośredniego lidera, który jest formalnie wyznaczony, liderem grupy może być każdy, kto posiada niezbędne cechy charakteru, zdolności i doświadczenie, aby poradzić sobie z konkretnymi zadaniami grupy.

Działający przywódca posiada niekwestionowany autorytet w danym społeczeństwie, dzięki czemu ludzie dobrowolnie są mu posłuszni i świadomie przyjmują rolę naśladowcy. Cechy przywódcze tej samej osoby, które są istotne w jednym społeczeństwie, mogą okazać się nie do odebrania w innym (inne wartości, różnice płciowe, demograficzne, wiekowe itp.).).

W kulturze korporacyjnej można wyróżnić pięć typów przywództwa:

1. Organizator. Pewny siebie optymista, który widzi problemy grupy jak swoje własne i rozwiązuje je szybko i skutecznie. Komunikuje się przekonująco, zachęcająco i dyskretnie, wstydliwie w odpowiedzi na niepowodzenia. Być w centrum wszystkich wydarzeń.
2. Twórca. Angażuje ludzi z innowacyjnymi pomysłami, nieoczekiwanymi (ale skutecznymi) sugestiami. Gotowość do podejmowania ryzyka, wyznacza zadania w ramach grupy. Ten typ lidera nigdy nie pokazuje jako Jest dowódcą, a zachowuje się bardziej jak doradca.
3. Myśliwiec. Zdeterminowany, może wykazywać oznaki agresji, niecierpliwości. Często zbyt bezpośredni. Często lider ten nie jest już potrzebny po rozwiązaniu krytycznych lub szczególnie długotrwałych problemów.
4. Dyplomata. Jest na bieżąco i ma mnóstwo ukrytych możliwości wpływania na "właściwych" ludzi. Nie stara się ujawniać wszystkich swoich możliwości, ale spełnia pokładane w nim nadzieje.
5. Facilitator. Cechą tego lidera jest życzliwość. Pociesza tych, którzy cierpią, znajduje właściwe słowa, aby rozwiązać konflikty. Poważne kłopoty tego typu, może nie rozwiązać, ale w jego obecności ludzie łatwiej znoszą trudności.

Istnienie kompletnego zespołu bez lidera jest niemożliwe, dlatego wielu menedżerów próbuje ułatwić sobie zadanie kierowania pracownikami, przydzielając do tego celu specjalnego kierownika. W praktyce mają one niewielki wpływ, ponieważ dla osoby formalnie wyznaczonej liczą się przede wszystkim funkcje kontrolne i rozdzielcze, natomiast dla lidera liczy się komfortowe środowisko psychologiczne w zespole.

Style zarządzania mające wpływ na IGC

Na klimat moralno-psychologiczny w przedsiębiorstwie duży wpływ ma styl zarządzania realizowany przez kierownictwo. Tylko trzy rodzaje stylu zarządzania zostały uznane za mające silny wpływ na CGM:

1. Autorytarny (dyktatorski). Kierownik, który ściśle kontroluje sposób wykonywania przez pracowników obowiązków służbowych, narzuca system kar i nagan. Nikogo nie interesują opinie pracowników i ich trudności w wykonywaniu pracy.
2. Collective. Menedżer jest otwarty na dwukierunkową komunikację i nie podejmuje ważnych decyzji bez zwrócenia uwagi wszystkich na kontrowersyjną kwestię. Kontrola nad wydajnością i wynikami pracy jest w dużej mierze sprawowana przez samych pracowników przy minimalnej ingerencji przełożonych.
3. Liberalno-Anarchistyczny. W przeciwnym razie ten menedżerski Styl ten można nazwać "kto wie co" - pracownicy nie przestrzegają żadnych protokołów w wykonywaniu pracy, robią tylko to, co uważają za słuszne, bez obawy przed karą. Wśród zespołu panuje ciągłe poczucie braku zarządzania i niskie morale.

Spośród tych typów zarządzania preferowanym typem są zbiorowe stosunki wewnątrzgrupowe, które są w miarę demokratyczne i odpowiednie do aktualnego stanu gospodarki.

"Odzyskanie" sytuacji

Aby poprawić morale zespołu, kierownictwo powinno przestrzegać kilku złotych zasad zarządzania:

• Dobór personelu pod kątem psychologicznej przydatności kandydata na oczekiwane przez niego stanowisko;
• Przeprowadzać w odpowiednich odstępach czasu zapewnienie szkoleń i rozwoju zawodowego wszystkich pracowników;
• Organizowanie regularnych, półformalnych działań sprzyjających wzajemnemu zrozumieniu między członkami zespołu;
• Wyznaczaj jasne cele i unikaj większych odchyleń od planów produkcyjnych;
• Pozwalać na kreatywność i zachęcać do niej oraz sprzyjać indywidualności i innowacyjności w miejscu pracy.

Menedżerowie muszą zrozumieć, że "ożywienie" wewnętrznej atmosfery to złożony, stopniowy proces, który nie zadziała z dnia na dzień. Wszyscy członkowie zarządu i kierownicy liniowi (brygadziści, kierownicy, administratorzy) będą musieli również podjąć wysiłek w celu poprawy IQF w małych strukturach przedsiębiorstwa poprzez bezpośredni kontakt z ludźmi w terenie.

Zdrowa atmosfera psychologiczna powstaje tylko w środowisku zespołowym, które uznaje wartość i wyjątkowość każdego pracownika. Istniejące luki w komunikacji między kierownictwem a młodszymi pracownikami są korygowane tak, aby ci pierwsi nie przytłaczali tych drugich swoją władzą.