Adaptacyjne struktury organizacyjne zarządzania: główne typy i ich charakterystyka

Adaptacyjne struktury organizacyjne to struktury elastyczne, które charakteryzują się brakiem wyraźnych regulacji biurokratycznych, brakiem szczegółowego podziału czynności, brakiem struktury organizacyjnej, brakiem zróżnicowania pomiędzy poszczególnymi rodzajami pracy. Cechuje je pewna nieostrość i elastyczność aparatu zarządzającego, decentralizacja procesu podejmowanie decyzji, i indywidualnej odpowiedzialności każdego członka organizacji za ogólny wynik.

Cechy charakterystyczne struktur adaptacyjnych

Adaptacyjne struktury organizacyjne charakteryzują się pewnymi cechy wyróżniające. Mianowicie:

• zdolność do szybkiego i porównywalnego "bezbolesny" Zmienia swoją formę w odpowiedzi na zmiany w środowisku zewnętrznym.
• Brak ścisłej biurokratycznej regulacji zarządzania, względna swoboda działania i kreatywność menedżera.
• Brak głębokiej specjalizacji organizacji, co prowadzi do otwartości na eksperymenty.
• Chęć przyspieszenia realizacji złożonych programów i projektów.
• Na realizację projektów (programów) lub rozwiązywanie problemów nałożone są wyraźne ograniczenia czasowe.
• Tworzenie tymczasowych organów zarządzających, które są rozwiązywane po osiągnięciu pożądanej pozycji organizacji.
• Prostota struktury organizacyjnej, która przejawia się w jak najmniejszej liczbie stopni w hierarchii zarządzania.
• Najkrótsza możliwa droga przepływu informacji pomiędzy działami, zespołami projektowymi lub poszczególnymi pracownikami (minimalizuje to ryzyko utraty lub zniekształcenia cennych danych).
• Wysoki stopień autonomii kierowników liniowych w podejmowaniu decyzji.
• Decyzje podejmowane na niższych szczeblach zarządzania nie są mniej istotne niż te podejmowane przez wyższe kierownictwo.
• Wysoki stopień integracji personelu w procesie zarządzania przedsiębiorstwem.
• Ograniczony cykl życia (z reguły elastyczne, organiczne, adaptacyjne struktury organizacyjne są wdrażane na czas trwania problemu lub zadania).
• Duże znaczenie czynnika ludzkiego (tzn. pracownicy nie są postrzegani wyłącznie jako zasoby pracy, ale również jako jako osoba).

Struktura organizacyjna projektu

Struktury organizacyjne projektu są tymczasowe. Ustala się go na czas realizacji zadania organizacyjnego (opracowanie i realizacja projektu). Istotą tej struktury jest zebranie zespołu wykwalifikowanych specjalistów, którzy będą pracować nad zadaniem przez określony czas. Istnieje określona jakość pracy i określone ramy zasobów (materiał i praca).

Generalnie, w dużych firmach, kierownictwu najwyższego szczebla powierza się wiele obowiązków projektowych. Ponieważ kierownik nie może samodzielnie pokryć wszystkich zadań, dla każdego projektu tworzone są specjalne struktury organizacyjne. Powoływany jest kierownik projektu, który określa koncepcję i cele, wybiera specjalistów i przydziela im zadania, koordynuje i monitoruje działania.

Kiedy projekt dobiega końca, struktura się rozpada. Uczestnicy wracają na swoje poprzednie stanowiska, przechodzą do nowych projektów (jeśli są pracownikami) lub odchodzą z organizacji (jeśli mają umowę na czas określony).

Zalety struktury organizacyjnej opartej na projekcie

Istnieje kilka wyraźnych zalet struktury opartej na projekcie. to znaczy:

• Dzięki zintegrowaniu wielokierunkowych działań firmy możliwe jest osiągnięcie lepszych wyników w danym projekcie;
• Kompleksowe podejście do rozwiązywania problemów i osiągania celów;
• Wzmocnienie działań menedżerów związanych z tworzeniem zespołów projektowych;
• maksymalny wysiłek jest skoncentrowany na rozwiązaniu danego zadania;
• wysoki stopień elastyczności, który przejawia się w zdolności do szybkiego dostosowania się do zmieniających się warunków w otoczeniu wewnętrznym lub zewnętrznym;
• wysoki stopień osobistej odpowiedzialności zarówno kierownika projektu, jak i innych uczestników projektu.

Wady struktury organizacyjnej opartej na projekcie

Istnieją pewne wady tego typu adaptacyjnej struktury organizacyjnej. Oto główne z nich:

• W przypadku realizacji więcej niż jednego projektu zasoby organizacji są rozdrobnione, co utrudnia jej funkcjonowanie i rozwój jako jednolitego podmiotu
• Ponieważ struktura organizacyjna oparta na projekcie nie jest trwała, dezorganizuje pracowników i utrudnia im poznanie swojego miejsca w organizacji;
• Kierownik projektu musi nie tylko zarządzać samym projektem, ale także regulować pozycję podległej grupy w strukturze organizacyjnej firmy;
• trudności w wykorzystaniu specjalistów na przyszłość;
• Jeśli istnieje więcej niż jedna struktura projektu, może dojść do powielania funkcji.

Matrycowa struktura organizacyjna

Wśród adaptacyjnych struktur organizacyjnych typ macierzowy jest dość powszechny i jednocześnie najbardziej złożony. Wiąże się to z ustanowieniem dwóch nurtów przywództwa, pionowego i poziomego. Struktura ta powstała w wyniku pilnej potrzeby wdrożenia szybkich zmian bez zmniejszenia wydajności pracowników. Struktury macierzowe po raz pierwszy pojawiły się w przemyśle kosmicznym.

Zarządzanie pionowe odnosi się do najwyższego kierownictwa, które nadzoruje działania pododdziałów funkcjonalnych. Zarządzanie horyzontalne polega na zarządzaniu poszczególnymi projektami. Kierownicy projektów określają priorytety i ramy czasowe zadań, podczas gdy kierownicy jednostek są uprawnieni do wyboru metodologii pracy i przydzielania pracowników. Jej pracownicy (tj. uczestnicy projektu) podlegają w równym stopniu dwóm kierownikom (tworząc tym samym podwójny system raportowania).

Struktura macierzowa powstaje poprzez nałożenie struktury projektowej na stałą strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa (liniowo-funkcjonalną). W tym, zadaniem najwyższego kierownictwa jest utrzymanie równowagi "projekty".

Wyróżnia się dwa rodzaje macierzowych struktur organizacyjnych. Pierwszy polega na interakcji kierownika z kilkoma grupami podwładnych (stali członkowie zespołu projektowego oraz pracownicy innych jednostek funkcjonalnych, których podległość jest ograniczona, przy zachowaniu linii raportowania do głównego kierownika). Drugi zakłada tymczasową linię raportowania do kierownika projektu z określonych jednostek funkcjonalnych.

Zalety macierzowej struktury organizacyjnej

Ten typ adaptacyjnych struktur organizacyjnych ma szereg wyraźnych zalet. Mianowicie:

• ścisła konsolidacja różnych jednostek i rodzaje działalności organizacje;
• Jakościowo jednoczesna realizacja większej ilości projektów w porównaniu do struktur projektowych i biurokratycznych;
• Wzmacnia się stopień interakcji pomiędzy różnymi pionami funkcjonalnymi;
• zarządzanie jest wzmocnione przez bliskie współdziałanie z jednostkami funkcjonalnymi;
• angażowanie menedżerów i pracowników wszystkich szczebli w działania twórcze mające na celu generowanie i wdrażanie nowych pomysłów;
• Zmniejszenie obciążenia najwyższego kierownictwa poprzez przekazanie części uprawnień kierownictwu średniego szczebla przy zachowaniu kontroli nad kluczowymi decyzjami;
• zwiększone poczucie osobistej odpowiedzialności za projekt jako całość i jego poszczególne elementy;
• wysoki stopień elastyczności i koordynacji wykonywanych funkcji;
• pokonywanie barier komunikacyjnych w organizacji bez naruszania specjalizacji funkcjonalnej;
• zwiększenie efektywności wykorzystania zasobów poprzez poprawę jakości bieżącego zarządzania;
• szerokie możliwości manewrowania zasobami przy jednoczesnej realizacji kilku projektów;
• szerokie możliwości wprowadzania nowych, skutecznych metod zarządzania;
• względna autonomia zespołów projektowych zachęca pracowników do rozwijania nowych umiejętności w zakresie podejmowania decyzji i prowadzenia działalności gospodarczej;
• szybkie reagowanie na zmiany w środowisku zewnętrznym.

Wady macierzowej struktury organizacyjnej

Ale są też wady, które wywołują sceptycyzm wśród specjalistów. Oto główne wady matrycy struktura organizacyjna zarządzanie:

• naruszenie zasady niepodzielności władzy przez system podwójnego podporządkowania;
• Złożona i kłopotliwa struktura;
• System matrycowy ma tendencję do anarchii, gdy prawa i obowiązki są niejasne;
• duża liczba menedżerów prowadzi do większej liczby konfliktów, jak również do wyższych kosztów ogólnych;
• ponieważ władza nie jest jasno rozdzielona, może pojawić się rywalizacja o władzę między kierownikami projektów i kierownikami jednostek;
• stosowanie struktury macierzowej może prowadzić do niejednoznaczności i rozproszenia odpowiedzialności, co uniemożliwia osiągnięcie wysokiej jakości wyników;
• Przełamanie tradycyjnego układu między jednostkami;
• konflikty pomiędzy różnymi kierownikami projektu z powodu braku zasobów
• realna kontrola nad działalnością jednostek i zespołów projektowych jest znacznie utrudniona;
• zakłócenia w funkcjonowaniu jednostki spowodowane długimi nieobecnościami specjalistów zaangażowanych w realizację programów i projektów
• nieefektywność w czasach kryzysu;
• trudności z wdrożeniem struktury w praktyce ze względu na konieczność przeprowadzenia dodatkowych szkoleń i wypracowania odpowiedniej kultury organizacyjnej.

Sieciowa struktura organizacyjna

Najnowocześniejszą adaptacyjną strukturą organizacyjną jest struktura sieciowa. Przeciwstawia hierarchię i separację funkcjonalną inteligentnej współpracy i sieci. Zmiana ta wynika z faktu, że potencjał intelektualny zastąpił aktywa materialne jako zasób globalny.

Hierarchiczne struktury zarządzania stają się coraz mniej istotne. Faktem jest, że pojawiły się one w czasie, gdy w świecie globalizacji podziały te uzupełniają się i wzajemnie wzmacniają środowisko gospodarcze Krytyczne niepewności w rozwoju nie występują. Obecnie znajdujemy się w okresie globalnej niepewności, która zmusza menedżerów do ciągłego uczenia się, jak rozwiązywać nowe problemy. Sytuacje freelancerskie stają się coraz częstsze i dlatego tradycyjne mechanizmy zarządzania okazują się nieskuteczne.

W organizacji sieciowej każda jednostka zarządzająca nie jest postrzegana jako zamknięta, samodzielna jednostka, ale jako wspólny zasób. Jednostki organizacyjne uzupełniają się wzajemnie, zwiększając ogólną przydatność pracy. W ten sposób zaciera się hierarchia zarządzania, a wszyscy menedżerowie są na równi jako posiadacze wiedzy, doświadczenia, kapitału itd. Ale to może być zrealizowane tylko dzięki sieciowaniu.

Przejście na hierarchiczną organizację zarządzania następuje stopniowo w kilku etapach. Po pierwsze, jednostki funkcjonalne są przekształcane w zespoły zorientowane na problemy, kierowane przez menedżerów, którzy mogą być również członkami najwyższego kierownictwa. W kolejnym etapie menedżerowie rezygnują z kluczowej roli w swoich zespołach, zachowując jednak wpływ na nie. Stają się bardziej specjalistami niż menedżerami. Zarządzanie nie jest nadbudową, lecz bazą pomocniczą dla procesu produkcyjnego. W ten sposób bezpośrednia sieć zastępuje przestarzałe struktury biurokratyczne.

Istotną cechą wyróżniającą ten typ struktur adaptacyjnych jest możliwość przekształcenia zarządzania w wirtualny zasób, z którego można korzystać bez bezpośredniego kontaktu. Wirtualny menedżer jest bardziej mobilny i dostępny. Co więcej, całe organizacje mogą zostać przekształcone w środowisko wirtualne. Jest to najlepsze rozwiązanie na ciągle zmieniającym się rynku.

Zalety sieciowej struktury organizacyjnej

Istnieje kilka zalet struktury zarządzania siecią. to znaczy:

• Błyskawiczna reakcja na zmiany zachodzące zarówno w środowisku wewnętrznym, jak i zewnętrznym;
• możliwość wyboru działań o najwyższym priorytecie w danym czasie;
• Znaczne obniżenie kosztów i wymierny wzrost przychodów;
• Wyeliminowanie prawdopodobieństwa dublowania się funkcji wykonawczych w zakresie zarządzania;
• szerokie możliwości partnerstwa wewnątrz- i międzybranżowego.

Wady sieciowej struktury organizacyjnej

Istnieją jednak wady struktury zarządzania siecią. Oto główne z nich:

• naruszenie zasad segmentacji organizacyjnej;
• zwiększone ryzyko związane z zależnością od personelu i wysokim prawdopodobieństwem rotacji pracowników;
• Brak zagwarantowanego wsparcia socjalnego i materialnego dla uczestników sieciowego systemu organizacyjnego.

Okrężna struktura organizacyjna

Adaptacyjne struktury organizacyjne obejmują zwany również pierścieniem. Koncepcja ta jest jedną z najnowszych, pochodzi z lat 80. W ramach tej struktury na każdym szczeblu zarządzania tworzona jest rada, składająca się z szefa i przedstawicieli poszczególnych szczebli (zwykle jeden szczebel niżej i jeden wyżej). menedżer na danym poziomie może uczestniczyć w kilku radach jednocześnie, co zapewnia łączenie poziomów w jednolity system, który jest określany jako pierścień.

Biorąc pod uwagę doświadczenia organizacji, które już wdrożyły taki system zarządzania, można stwierdzić jego skuteczność, podobnie jak innych głównych typów struktur adaptacyjnych. Dzięki temu mechanizmowi wykonawcy na wszystkich szczeblach są wyraźnie świadomi celów i zadań najwyższego kierownictwa. Z kolei kierownictwo wyższego szczebla rozumie potrzeby i troski pracowników wszystkich działów.

Centralizacja i decentralizacja

Optymalna równowaga centralizacji i decentralizacji ma kluczowe znaczenie w kształtowaniu struktury zarządzania organizacją:

• Organizacja scentralizowana to taka, w której najwyższy szczebel kierownictwa otrzymuje jak najwięcej uprawnień w zakresie głównych decyzji kierowniczych. Takie podejście maksymalizuje kontrolę i koordynację pracy pracowników na wszystkich szczeblach oraz znacząco ogranicza błędne decyzje i skalę ich negatywnych konsekwencji. Również wysoki stopień centralizacji praktycznie eliminuje nierównowagę pomiędzy zasobami i zasilaniem informacyjnym poszczególnych działów.
• Organizacja zdecentralizowana to taka, w której władza kierownicza jest równomiernie rozłożona pomiędzy różne szczeble zarządzania. System ten jest charakterystyczny dla dużych przedsiębiorstw, którymi praktycznie nie da się zarządzać poprzez sztywną centralizację, ponieważ trzeba przetwarzać znaczne ilości informacji i podejmować ogromne ilości decyzji. Decentralizacja zapewnia, że odpowiedzialna decyzja jest podejmowana przez menedżera znajdującego się najbliżej danego problemu. Ponadto decentralizacja sprzyja inicjatywie i odpowiedzialności pracowników. Przyczynia się do rozwoju wysokiej jakości zasobów ludzkich (w szczególności kadry kierowniczej).

W praktyce żadna organizacja nie jest całkowicie scentralizowana ani w pełni zdecentralizowana. Zazwyczaj występuje decentralizacja federalna. Oznacza to, że najważniejsze decyzje podejmuje kierownictwo wyższego szczebla, pozostawiając zadania operacyjne kierownikom liniowym. Z kolei współczesne adaptacyjne struktury organizacyjne są coraz bardziej zdecentralizowane.

Konieczność przyjęcia systemów adaptacyjnych

Między biurokratycznymi a adaptacyjnymi strukturami organizacyjnymi w gospodarce krajowej niestety nadal przeważają te pierwsze. Niemniej jednak wdrożenie odpowiedniej, nowoczesnej struktury organizacyjnej nie gwarantuje sukcesu (natomiast wybór złej struktury organizacyjnej jest gwarancją porażki).

Problem wyboru struktur organizacyjnych w warunkach krajowych związany jest ze zjawiskami kryzysowymi i niestabilnością gospodarki. W tym zakresie warto zwrócić uwagę na następujące kwestie:

• Istnieje potrzeba częstych zmian w strategiach, celach i zasadach działania organizacji, aby nadążyć za stale zmieniającym się otoczeniem. system musi również umożliwiać jak najszybsze tworzenie towarów i usług oraz ich promocję na rynku. Niestety, stare struktury biurokratyczne nie są do tego przystosowane.
• Ważne jest, aby menedżerowie zrozumieli, że korporatyzacja jest antytezą autonomii i niezależności. Pociąga za sobą odpowiedzialność ekonomiczną menedżerów, zarówno wobec własnych pracowników, jak i inwestorów zewnętrznych.
• organizacja musi być atrakcyjna zarówno dla społeczeństwa, jak i dla państwa. Korzystny wizerunek zwiększa szanse na przyciągnięcie inwestycji. Elastyczna i otwarta adaptacyjna struktura organizacyjna nie mogłaby być bardziej pomocna w budowaniu pozytywnego wizerunku.
• Zapewnienie stabilności finansowej organizacji wymaga zróżnicowanego podejścia do produkcji, a także znajdowania coraz to nowych obszarów do musi być opłacalny z handlowego punktu widzenia. Dlatego, system organizacyjny musi być wystarczająco elastyczny, aby szybko reagować na negatywne skutki i dostosować się do wdrażania nowej ideologii.